2009年6月30日 星期二

平衡計分卡內訓課程-招商證卷實例-培訓成果



黃老師為能提升學員學習的效率,並保證學習的成果,將原本顧問專案輔導的方式,特別精心設計改良成「平衡計分卡三天速成班」實作的課程,課程全程採用成人學習常用的互動式教學模式,老師每次講授一個課題,學員立即開始討論、實作、發表、分享,每一課題與課題之間都是環環相扣、因果邏輯非常清楚,才能使平衡計分卡的初學者花很少的時間就能快速融會貫通,迅速上手,初學者,10個小時能寫出SWOT矩陣分析與對策及BCG產品矩陣策略的精確?述,20個小時就能畫出企業的首版「戰略地圖」與「平衡計分卡」,30個小時能定義KPI並設計公式,建立目標卡之行動計畫與預算,進行個人的績效考核。

 人本企管公司獨創的「平衡計分卡三天速成班」非常適合企業以內訓的方式實施,並由企業的CEO帶領經營層與管理層的相關主管全員參與,尤其在年底正是企業籌畫年度經營計畫與預算的時期,經過這三天速成班的培訓,必然有助於企業的經營規劃的成效。
招商證券公司楊總裁表示,招商證券經營層高管人員都是第一次接觸平衡計分卡的培訓,本以為這是一個非常複雜起龐大的工程,很驚訝的在黃老師的帶領之下,大家都能在課堂上就能很輕鬆的學會平衡計分卡理論邏輯與執行技巧,這對規劃招商證券的2007年年度經營計畫與預算,非常有幫助,招商證券將來也希望能運用平衡計分卡做為未來企業戰略規劃與績效管理的執行工具。

平衡計分卡內訓課程-招商證卷實例-培訓過程



2006年11月10~12日深圳招商證券公司,假深圳清華大學研究學院開辦,特別從臺灣邀請臺灣人本企管總經理黃超吾先生講授,黃總經理畢業于臺灣中山大學人力資源管理研究所,專研及其相關領域已10多年,並著有「平衡計分卡首部曲—戰略擬訂直設靶心」「薪資管理」,其輔導企業的專案從戰略面一直延伸到人力資源管理、資訊化管理與行銷管理之相關範疇,其所帶領的團隊已自主開發成功「平衡計分卡軟體系統」,經由專案輔導與軟體導入的結合,已成功的協助20多家中大型企業導入平衡計分卡,臺灣人本企管公司與其子公司思邁特(廈門)科技公司的分工合作,已然是目前海峽兩岸唯一能全方位提供平衡計分卡產品(顧問諮詢、系統軟體、培訓課程及BSC書籍、BSC網站)的最佳自主團隊,其平衡計分卡的全方位解決方案都是臺灣人本企管公司獨自擁有的知識產權,因其擁有平衡計分卡的相關系統整合與顧問諮詢技術之研發實力,也成為企業導入平衡計分卡必定成功之保證。

  此次招商證券公司由宮董事長與總裁親率一級部門領導參加「高管人員平衡計分卡研習班」三天的課程,第一天講師黃總經理首先介紹其獨創的「平衡計分卡」三階段架構圖(如圖一),以戰略形成階段、戰略管理階段與績效管理階段等三階段說明「平衡計分卡」之基本思路結構,並以茫!盲!忙!引出企業為何需要使命、願景、價值觀與企業文化。

 經營由「使命」開始BSC的導入也不例外,是故,整體課程由SWOT著手,藉由強勢、弱勢與機會、威脅之分析,以建構公司層級「戰略對策矩陣」,繼而講解BCG()以整體市場佔有率與相對市場成長率的分析,以建構「產品戰略矩陣」,並逐一定義各別產品之「主要目標市場」;與平衡計分卡之顧客構面相呼應,從三大類八個屬性著手建構招商證券之「顧客價值主張」,各組想法雖各有不同,但在黃老師精心的引導之下,很快的就在課堂上達成共識,不到二小時即完成顧客構面的建構。接著,由黃老師講解內部流程構面之策略屬性,及「企業流程再造(BPR)」對顧客構面之支持與對平衡計分卡導入成功之影響;為了建立企業的核心競爭力,企業要去確認員工學習成長構面之三大資本,一是人力資本的人才齊備程度、一是資訊資本的資訊齊備程度、一是組織資本的核心價值;再由學員分組討論畫出招商證券2007年的「戰略地圖」與「平衡計分卡」。




授課過程中先由黃老師深入淺出的講解課題之理論基礎與運用技巧後,即由學員分組討論、課間實作練習並上臺分享,最後由黃老師現場提出精闢的點評;各組學員都要在當天下課前完成課間練習的各項作業。
平衡計分卡的理論架構僅是企業經營管理在規劃面的重要一環,但企業要如何推動與落實執行平衡計分卡至產生成效,則是另外的難題。故黃老師特別在課程中加入如何進行目標分解?如何以5W+2H建立「目標卡」?如何建立「戰略性預算」?促使企業KPI分解為部門KPI,部門KPI分解為個人KPI,促使目標與行動計畫及預算相連結,以一套完整的邏輯架構串聯成操作性極佳的企業經營管理體系,課程結束前黃老師也展示了由他所領導的顧問團隊與軟體發展團隊一同開發的「人本平衡計分卡系統」(SmartBSC),使學員能充分感受到執行平衡計分卡的親和性,以消弭學員對導入的恐懼感。

經由三天的學習,學員從沒聽過平衡計分卡這五個字開始,依課程規劃的步驟在第一天結束即能寫出一篇邏輯嚴謹、?述精確、數位化客觀的SWOT矩陣分析與對策;以第一天的戰略分析為基礎,第二天課程結束即能畫出企業的「戰略地圖」與「平衡計分卡」;再以第二天的平衡計分卡中之KPI為基礎,第三天在課堂中即能完成KPI分解與目標卡(行動計畫與預算)。

2009年6月29日 星期一

台積事件 一堂企業文化課

聯合新聞網 2009/06/22


因去年金融海嘯對半導體產業產生巨大衝擊,面對定單急速緊縮與前景混沌不明,台積電嚴格施行「績效管理與發展制度」(PMD),對數百名考績落後的員工予以資遣。離職員工組成自救會,爆發台積電有史以來最大的勞資糾紛。

據媒體報載,台積電董事長張忠謀發表聲明,對於公司誤用績效管理與發展制度表示痛心與遺憾,邀請數百名離職員工回任,對於不回任的員工加發關懷金,為事件劃下句點。

台積電自創立以來,強調誠信、正直的價值觀,並據以形塑企業文化,將「員工是最重要的資產」的信念,表現在對人的尊重、對工作環境的重視以及員工的福利上,員工與企業相輔相成創造出良性循環。

此一事件對於向來被視為企業經營標竿的台積電,形象固然有所傷害,但筆者以為,最大的影響應是員工可能因此對向來深信不疑的價值觀與企業文化失去信仰與信心,這也是台積電一連串補救措施所要致力修補的部分。

價值觀也就是所謂的經營理念,是企業之所以與眾不同的精髓,也是決策者對於目標、策略、經營模式取捨的依據,更是貫穿組織營運的血脈與DNA。一但確定了企業的核心價值觀,就會影響員工的行為,改變員工的意識形態,形塑出企業文化。

企業文化是融合共同的使命、願景、價值觀所營造出的組織氣氛,在追求永續經營的歷程中,持續精鍊與強化企業文化,配合創新與變革,企業才能持續開創新局。

遭逢動盪不安且無法預知前景的環境巨變,精簡人力、降低成本以安度變局,對決策者而言或許是不得不為的決定。但誠如行銷策略大師菲利浦.科特勒(Philip Kotler)所言:企業永續經營是一項全面的戰略,短中期雖要能優化企業的業績,但對長期價值不能妥協。

科特勒更直言指出:「混亂並非脫序失常,而是常態的新面貌。」在動盪已成常態,不確定永遠如影隨形跟著企業的當下,筆者以為,決策者在進行任何決斷時,須有更高瞻遠矚的視野及更具智慧的全盤思考,莫為解決眼前的困境而損及長遠的價值,尤其當決策與核心價值觀與企業文化有所牴觸時,更應三思,稍一不慎,偏差的決策恐將造成難以彌補的傷害。

(作者是中國生產力中心總經理)

【經濟日報/張寶誠/20090622】

平衡計分卡之原理

平衡計分卡以組織策略為導向,尋找能夠驅動策略成功的關鍵成功因素,並建立與之具有密切因果聯繫的指標體系來衡量策略實施過程的狀態和採取必要的修改以維持策略的持續成功,其工作原理是通過在四個常常衝突的衡量標準中實現平衡而發揮作用,將管理層制定的策略與運作層面的活動整合起來。
具體體現在“四個角度”及其因果關係方面:

首先,根據組織策略,從四個角度設置指標體系。

1.財務角度——目標是解決"股東如何看待我們"的問題。它主要考量管理者的努力是否對企業經濟收益產生了積極的作用,因此是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標主要包括收入增長指標如銷售額、利潤額,成本減少或生產率提高指標,資本利用率或投資策略指標等,由於財務資料是有效管理企業的重要因素,因此財務目標大多是管理者優先考慮的目標。

2.顧客角度——目標是解決"顧客如何看待我們?"問題。“顧客滿意度的高低是企業成敗的關鍵”,因此現代企業的活動必須以客戶價值為出發點,以顧客角度從時間(交貨週期)、品質、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業。顧客指標體現了企業對外界變化的反映,主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨準時率、產品退貨率、合約取消數等。

3.內部業務流程角度——目標是解決"我們擅長什麼?"問題。它反映企業內部效率,關注導致企業整體績效更好的,特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標有:(1)評價企業創新能力的指標,如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例等;(2)評價企業生產經營績效的指標,如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的品質、產品和服務的成本等;(3)評價企業售後服務績效的指標,如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售後服務的一次成功率、客戶付款的時間等。

4.學習與成長角度——目標是解決“我們是在進步嗎?”問題。它將注意力引向企業未來成功的基礎,涉及人員、資訊系統和市場創新等問題,評估企業獲得持續發展能力的情況,主要包括:(1)評價員工能力的指標,如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數等;(2)評價企業資訊能力的指標,如資訊覆蓋率、資訊系統反映的時間、當前可能取得的資訊與期望所需要的資訊的比例等;(3)評價激勵、授權與協作的指標,如員工所提建議的數量、所採納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。根據指標彼此的“因果關係”形成相輔相成的鏈條,並以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發展。

儘管平衡計分卡的指標各有特定的內容,但彼此並非孤立、完全割裂的,而是既常常衝突對立又密不可分的。
正如卡普蘭所言“平衡計分卡的四個維度並不是羅列,學習維度,流程維度。客戶維度、財務維度所組成的平衡計分卡既包含結果指標,也包含促成這些結果的先導性指標,並且這些指標之間存在因果關係 ”, 這種內部邏輯關係,其根本為投資者需要的財務角度,但投資收益是有一個價值產生過程的,先有員工的創新學習,企業內部管理才有優化的可能和基礎,內部管理優化後就能更好地為顧客服務,顧客認可企業的產品和服務,才進行有效消費,企業的價值才能實現,也就有了投資收益。企業發展了一步,產生新情況,又需要員工創新學習,開始下一個迴圈,由此形成一個完整、均衡的關聯指標體系。

同時,為了保障策略的有效執行,BSC在評價系統中通過因果關係鏈整合了財務指標和非財務策略指標,既包括結果指標也包括驅動指標,使其自身成為一個前向回饋的管理控制系統。各指標平衡時,產生良性互動;當某個指標片面偏離目標發生衝突時,協調、溝通、評價機制發揮作用推動財務指標與非財務指標之間,領先指標與落後指標之間,長期指標與短期指標之間,外部指標與內部指標之間達到平衡。

圖1描繪了平衡記分卡的四個角度及其相互之間的關係。