為保障勞工作業安全，勞委會免費輔導廠商申請天車檢查取得合格證，勿失良機
中小企業因事業規模較小、人員專業知識不足，較無能力自行填寫相關文件申請天車檢查，如委由坊間代辦廠商服務，每座申請費用約3萬元至5萬元不等，實為一大負擔，但未申請檢查合格又不得使用，遭受處罰。為解決事業單位之困難，勞委會特別於本年度持續訂定輔導計畫，委託社團法人中華民國工業安全衛生協會免費輔導事業單位申請檢查（包含竣工檢查、既有檢查及定期檢查），以取得合格證及合法使用。
工廠內起重吊掛作業常用之天車（即固定式起重機），其吊升荷重在3公噸以上者，屬勞工安全衛生法第8條規定具有危險性之機械，應經檢查合格後方得使用，其使用超過規定期間者，非經再檢查合格，不得繼續使用，違反規定者處3萬元以上15萬元以下罰鍰，另如因使用未經檢查合格之天車發生職業災害，將負刑責，並被移送司法單位偵辦。
勞委會呼籲，事業單位如尚有未經檢查合格或需申請定期檢查之天車，請儘速向勞委會(02-85902753)或中華民國工業安全衛生協會(02-29330752)洽詢，既可節省每座數萬元代辦服務費用，又能合法使用，免受罰鍰處分；名額有限，請儘速辦理。
勞委會特別強調，該案由中華民國工業安全衛生協會派員前往事業單位免費輔導，配合輔導及辦理檢查申請，使廠商儘快改善並完成檢查，如拒絕接受輔導卻繼續使用未經檢查合格或逾規定期間天車之事業單位，將由轄區勞動檢查機構依法查處，請事業單位積極配合於輔導期限內申請檢查，以符規定。
2009年7月28日 星期二
2009年7月8日 星期三
雇主違法廢止外勞比率將提高，就服法72條裁量基準近期公告
由於雇主違反就服法相關規定，需廢止其招募許可或聘僱許可時，勞委會通常以個案認定，且多是採1：1方式廢止，為使裁量時有明確標準，勞委會將新增雇主違反就服法第72條規定廢止招募許可及聘僱許可裁量基準，且部分違法行為將提高廢止比率為1：5，該裁量基準近期將公告。
就服法第72條規定，雇主違反就服法第54條第1項各款、第57條及第60條規定時，應廢止其招募許可及聘僱許可之一部或是全部。
勞委會以往針對雇主違反就服法第54條規定時，有訂定不予許可裁量基準，至於就服法第72條規定廢止雇主聘僱許可或是招募許可，一直以來並未訂有裁量基準，而是以個案認定違法情節輕重，多是以1：1去廢止，但是如此一來，處罰就與54條裁量基準有所不同，因此勞委會擬定新增雇主違反就服法第72條裁量基準，明訂在何種情況下，雇主將被廢止多少外勞配額。
為避免雇主質疑就服法第72條與就服法第54條裁量基準裁處不一時，72條裁量基準參照54條裁量基準訂定，依照雇主違法行為之嚴重性及罰鍰額度之高低，採1：1、1：2、1：5，甚至當次或現有外勞配額全部廢止等方式。
據了解，其中對於雇主違反情節最嚴重，或是有危害外勞人身安全之虞，將是廢止雇主現有有效許可外勞人數之全部，如雇主於委任招募外國人時，向私立就業服務機構要求、期約或收受不正利益；或是曾非法僱用外國人工作及曾非法解僱本國勞工等。
至於，考量雇主違反情事較輕微或是罰鍰額度於新台幣3萬元以上15萬元以下者，將按雇主違反外勞人數與應廢止許可外勞人數，依1：1廢止，如聘僱之外國人妨害社區安寧秩序，經依社會秩序維護法裁處；或是曾非法扣留或侵占所聘僱外國人之護照、居留證件或財物等。
三班外勞 可望恢復申請
今年上半年以來，國內產業外勞人數已驟降2.7萬人，預計7月底減少人數將達3萬人，職訓局長陳益民7/1日表示，將在10月檢討外勞政策，有可能解除原本限縮三班外勞新申請案的規定。
勞委會為保障本勞就業，元月底宣布停止三班製造業外勞新案引進，今年要裁減3萬名外勞，這項政策宣布兩個月後，外勞人數已驟降1.5萬人，3月起外勞減幅已趨緩，以每月1,000餘人緩降。勞委會表示，目前限縮三班外勞政策不變，10月外勞政策諮詢小組會議時，才會重新檢討開放。
過去產業外勞人數每月皆會維持數千人成長、或持平，但去年11月至2月底已數月驟減，共少了3.5萬位產業外勞，減幅主要集中在製造業。5月底國內僅剩15.8萬個製造業外勞，較去年同期少了3萬人，減幅達16%。
由於景氣不佳，外勞人數已自然驟減，勞委會今年初為保障本勞就業，宣布暫停引進製造業三班外勞新申請案，時限暫定一年。業界指出，儘管不景氣，製造業三班工作本勞就業意願仍然不高，廠商都很希望再聘外勞減少成本。
陳益民表示，去年11、12月的外勞月減幅最明顯，平均約8,000、9,000人，但今年第一季每月減少幅度縮為6,000人，3 月後減幅縮小為1,000到2,000人間。
根據勞委會6月30日無薪假企業主動通報數據，無薪假人數已降至12.6萬人，較3月減少11萬人。勞委會評估，廠商無薪假人數減緩、訂單回流，外勞減少人數下半年可望趨緩。由於目前尚難預估景氣何時回春，勞委會表示，限制新申請案的政策，將在10月檢視放寬與否。
目前勞委會規定，製造業三班外勞方面，只要是新申請案一律停止引進，重大投資案三年期滿，引進比率由35%降至20%。
就服法第72條規定，雇主違反就服法第54條第1項各款、第57條及第60條規定時，應廢止其招募許可及聘僱許可之一部或是全部。
勞委會以往針對雇主違反就服法第54條規定時，有訂定不予許可裁量基準，至於就服法第72條規定廢止雇主聘僱許可或是招募許可，一直以來並未訂有裁量基準，而是以個案認定違法情節輕重，多是以1：1去廢止，但是如此一來，處罰就與54條裁量基準有所不同，因此勞委會擬定新增雇主違反就服法第72條裁量基準，明訂在何種情況下，雇主將被廢止多少外勞配額。
為避免雇主質疑就服法第72條與就服法第54條裁量基準裁處不一時，72條裁量基準參照54條裁量基準訂定，依照雇主違法行為之嚴重性及罰鍰額度之高低，採1：1、1：2、1：5，甚至當次或現有外勞配額全部廢止等方式。
據了解，其中對於雇主違反情節最嚴重，或是有危害外勞人身安全之虞，將是廢止雇主現有有效許可外勞人數之全部，如雇主於委任招募外國人時，向私立就業服務機構要求、期約或收受不正利益；或是曾非法僱用外國人工作及曾非法解僱本國勞工等。
至於，考量雇主違反情事較輕微或是罰鍰額度於新台幣3萬元以上15萬元以下者，將按雇主違反外勞人數與應廢止許可外勞人數，依1：1廢止，如聘僱之外國人妨害社區安寧秩序，經依社會秩序維護法裁處；或是曾非法扣留或侵占所聘僱外國人之護照、居留證件或財物等。
三班外勞 可望恢復申請
今年上半年以來，國內產業外勞人數已驟降2.7萬人，預計7月底減少人數將達3萬人，職訓局長陳益民7/1日表示，將在10月檢討外勞政策，有可能解除原本限縮三班外勞新申請案的規定。
勞委會為保障本勞就業，元月底宣布停止三班製造業外勞新案引進，今年要裁減3萬名外勞，這項政策宣布兩個月後，外勞人數已驟降1.5萬人，3月起外勞減幅已趨緩，以每月1,000餘人緩降。勞委會表示，目前限縮三班外勞政策不變，10月外勞政策諮詢小組會議時，才會重新檢討開放。
過去產業外勞人數每月皆會維持數千人成長、或持平，但去年11月至2月底已數月驟減，共少了3.5萬位產業外勞，減幅主要集中在製造業。5月底國內僅剩15.8萬個製造業外勞，較去年同期少了3萬人，減幅達16%。
由於景氣不佳，外勞人數已自然驟減，勞委會今年初為保障本勞就業，宣布暫停引進製造業三班外勞新申請案，時限暫定一年。業界指出，儘管不景氣，製造業三班工作本勞就業意願仍然不高，廠商都很希望再聘外勞減少成本。
陳益民表示，去年11、12月的外勞月減幅最明顯，平均約8,000、9,000人，但今年第一季每月減少幅度縮為6,000人，3 月後減幅縮小為1,000到2,000人間。
根據勞委會6月30日無薪假企業主動通報數據，無薪假人數已降至12.6萬人，較3月減少11萬人。勞委會評估，廠商無薪假人數減緩、訂單回流，外勞減少人數下半年可望趨緩。由於目前尚難預估景氣何時回春，勞委會表示，限制新申請案的政策，將在10月檢視放寬與否。
目前勞委會規定，製造業三班外勞方面，只要是新申請案一律停止引進，重大投資案三年期滿，引進比率由35%降至20%。
勞工安全為首要考量 因天災未能出勤，不得為曠職、扣全勤獎金等不利處分
勞委會強調，以勞工之安全作為首要考量，當天然災害發生時，如果工作地、居住地或上班途中必經的任何一個縣市宣布停止上班，勞工比照公務員可以不出勤，雇主不得視為曠工、遲到或強迫勞工請事假或其他假別，也不得強迫勞工補上班、扣發全勤獎金、解僱或做其他不利處分，否則將會被處新台幣6千元至6萬元罰鍰。
對於要點的法律強制力，勞委會強調，要點最後規定，事業單位若未參照要點辦理，致有違反勞動法令情事者，將依法處罰。也就是說，勞雇雙方應事先約定，若未約定，就必須參照要點，一旦未來發生爭議，無論是雇主強迫勞工出勤或是對未出勤勞工以曠職、扣薪等，勞委會仍會依法被罰。
今年第3號輕度颱風蓮花(LINFA)已經成形，很可能會直撲台灣。在颱風來臨之前，勞委會19日公告「天然災害發生事業單位勞工出勤管理及工資給付要點」，該要點以「轄區首長通告各機關停止上班」為客觀指標，有助於減少勞資雙方對於應否出勤（停工）之不確定性。
該要點明訂當天然災害發生時，應該以勞工人身安全為首要考量。如果工作地、居住地或上班途中必經的任何一個縣市宣布停止上班，勞工就可以適用，不必出勤，但因業務性質需要，需特定勞工照常出勤者，應由勞雇雙方於事前約定；有工會者，應徵得工會同意，無工會者，應經勞資會議同意。
勞委會副處長陳慧玲說明，天災未出勤，雇主不可強迫勞工請事假或以特休假等來抵，因為請事假會衍生扣全勤獎金，就會有違反工資未能全額給付，至於颱風當天以特別休假來抵，只要是勞雇雙方協議就可以，但是雇主不可以單方強迫，若是雇主違法將會有違反勞基法79條規定，會被處新台幣6千元至6萬元罰鍰。
至於工資給付問題，勞委會表示，勞工因天災致未出勤，與勞動基準法有關「放假」的目的及概念不同，難歸責於雇主，因此僅能建議雇主不扣發勞工工資。對於應雇主之要求而勉力出勤者，認為雇主更應「疼惜」，除照給當日工資外，建議加給勞工工資，並提供交通工具、交通津貼或其他必要之協助。
對於要點的法律強制力，勞委會強調，要點最後規定，事業單位若未參照要點辦理，致有違反勞動法令情事者，將依法處罰。也就是說，勞雇雙方應事先約定，若未約定，就必須參照要點，一旦未來發生爭議，無論是雇主強迫勞工出勤或是對未出勤勞工以曠職、扣薪等，勞委會仍會依法被罰。
今年第3號輕度颱風蓮花(LINFA)已經成形，很可能會直撲台灣。在颱風來臨之前，勞委會19日公告「天然災害發生事業單位勞工出勤管理及工資給付要點」，該要點以「轄區首長通告各機關停止上班」為客觀指標，有助於減少勞資雙方對於應否出勤（停工）之不確定性。
該要點明訂當天然災害發生時，應該以勞工人身安全為首要考量。如果工作地、居住地或上班途中必經的任何一個縣市宣布停止上班，勞工就可以適用，不必出勤，但因業務性質需要，需特定勞工照常出勤者，應由勞雇雙方於事前約定；有工會者，應徵得工會同意，無工會者，應經勞資會議同意。
勞委會副處長陳慧玲說明，天災未出勤，雇主不可強迫勞工請事假或以特休假等來抵，因為請事假會衍生扣全勤獎金，就會有違反工資未能全額給付，至於颱風當天以特別休假來抵，只要是勞雇雙方協議就可以，但是雇主不可以單方強迫，若是雇主違法將會有違反勞基法79條規定，會被處新台幣6千元至6萬元罰鍰。
至於工資給付問題，勞委會表示，勞工因天災致未出勤，與勞動基準法有關「放假」的目的及概念不同，難歸責於雇主，因此僅能建議雇主不扣發勞工工資。對於應雇主之要求而勉力出勤者，認為雇主更應「疼惜」，除照給當日工資外，建議加給勞工工資，並提供交通工具、交通津貼或其他必要之協助。
勞保局7月起全面停發勞保卡，企業要員工加保證明 可申請列表
勞委會勞工保險局自98年7月1日起全面停發勞工保險卡。勞保局指出，投保單位如需證明其確為所屬員工申報參加勞保，可申請列印限單位之「勞工保險被保險人投保資料表」替代。
另外，勞保局總經理蔡吉安7月15日屆齡退休，由副總經理羅五湖代理，繼任人選目前未宣布，據傳由職訓局長陳益民接任呼聲高。至於職訓局長一職接任人選以勞委會駐歐洲代表林三貴最有可能，其人事佈局將於9月明朗。
由於98年1月1日起修正通過實施的勞工保險條例施行細則規定，刪除勞工保險卡製發，但為避免因馬上停發，造成投保單位及勞工不便，勞保局採行三階段性停發工作。
第一階段至98年3月31日為宣導期，仍將製發勞工保險卡，但加強宣導投保單位及被保險人多熟悉取得投保資料的各種管道，並多加運用。第二階段自98年4月1日起，停發參加勞保局網路申辦單位被保險人的勞工保險卡，並持續宣導取得投保資料管道。第三階段則自98年7月1日起全面停發勞工保險卡。
勞保局指出，以往多數投保單位並未將勞工保險卡轉交勞工，而勞保局也再次強調勞保的保險效力是從投保單位寄出(送交)加保表的當日起算，投保單位如需證明其確為所屬員工申報參加勞保，可申請列印限單位之「勞工保險被保險人投保資料表」替代。
民眾若是擔心雇主沒有投保，或是高薪低保等，勞保局有提供簡易的查詢管道，民眾可以電話查詢，第1種撥打412-1111轉123#（勞保局語音答詢系統），第2種撥打2396-1266轉3111（勞保局電話服務中心）；或是臨櫃查詢、或是進入勞保局網路申辦網站
另外，勞保局總經理蔡吉安7月15日屆齡退休，由副總經理羅五湖代理，繼任人選目前未宣布，據傳由職訓局長陳益民接任呼聲高。至於職訓局長一職接任人選以勞委會駐歐洲代表林三貴最有可能，其人事佈局將於9月明朗。
由於98年1月1日起修正通過實施的勞工保險條例施行細則規定，刪除勞工保險卡製發，但為避免因馬上停發，造成投保單位及勞工不便，勞保局採行三階段性停發工作。
第一階段至98年3月31日為宣導期，仍將製發勞工保險卡，但加強宣導投保單位及被保險人多熟悉取得投保資料的各種管道，並多加運用。第二階段自98年4月1日起，停發參加勞保局網路申辦單位被保險人的勞工保險卡，並持續宣導取得投保資料管道。第三階段則自98年7月1日起全面停發勞工保險卡。
勞保局指出，以往多數投保單位並未將勞工保險卡轉交勞工，而勞保局也再次強調勞保的保險效力是從投保單位寄出(送交)加保表的當日起算，投保單位如需證明其確為所屬員工申報參加勞保，可申請列印限單位之「勞工保險被保險人投保資料表」替代。
民眾若是擔心雇主沒有投保，或是高薪低保等，勞保局有提供簡易的查詢管道，民眾可以電話查詢，第1種撥打412-1111轉123#（勞保局語音答詢系統），第2種撥打2396-1266轉3111（勞保局電話服務中心）；或是臨櫃查詢、或是進入勞保局網路申辦網站
什麼是策略性人力資源管理系統？
轉錄於：人力資源管理的世界
什麼是策略性人力資源管理系統？如何從策略性人力資源管理和系統性的觀點來思考、規劃、導入與執行人力資源最佳實務？如何判斷這樣的專案是搗亂還是導正？
整理：孫弘岳
策略性人力資源管理與一般人力資源管理間最大的差異在於，如何透過整合性的選、育、用、留之管理哲學、政策、制度、實作與氛圍，來提升組織效能organizational effectiveness (即組織各層面的目標達成度)，而非強調某人力資源管理功能或方案與員工績效或行為之間的關係。
因此，策略性人力資源管理，所思考與規劃的是整體性人力資源管理系統(Human Resource Management System)，它屬於組織層次的議題，而非個體層次的議題。在此所稱之人力資源管理系統，係指整體性人力資源管理運作的投入、流程、產出與回饋，而非指人力資源資訊系統(Human Resource Information System, HRIS)。而策略性人力資源管理系統的架構，包括五個層次：
一、人力資源理念 HR Principles
也就是組織內對於如何管理人力資源與人力資本的基本信念和價值觀，尤其是組織文化和高階主管對人力資源管理的理念與看法。包括驅動員工績效的因子是什麼？如何分配組織資源和獎酬到員工身上的原則？例如爭權奪利真英雄？精英主義與平等主義？績效導向與和諧導向？年資與才能熟重？人力資源單位扮演的角色是什麼？
二、人力資源政策 HR Policies
當有了明確的人資理念後，結合總公司和事業單位策略，理應導引出組織整體的人力資源政策(有人喜歡稱作人力資源策略)，也就是公司人力選, 育, 用, 留制度規劃和執行的最高指導原則。例如任用市場上最優秀的人才？成為媒體評鑑最受歡迎的雇主？成為培訓產業人才的搖籃？每年淘汰固定比例的員工？維持健康的流動率？用低工資成本提高人員生產力？最佳標竿的人資單位？...等
三、人力資源制度 HR Programs
為了達成人資政策下的各項目標，就要依單位或職系區分，擬定選、育、用、留的制度辦法、管理工具或特定的專案計畫。例如實施儲備幹部計畫、績效/職能給薪制度、強迫排名制度、360度回饋、員工提案、人資組織與工作設計等措施。其重點在於各項辦法、遊戲規則和專案間是否相互環扣，並達成人資政策下的目標。
四、人力資源實務 HR Practices
人資制度、辦法訂出來或啟動某些HR專案是一回事，有沒有被落實執行又是另一回事，人資實務所談的就是制度的執行力。而這樣的執行力往往與組織各階主管(尤其是基層主管)及同仁對於這些制度的了解、認同和相關知識技能有很大的關係。因此，溝通宣導(含內部行銷)、教育訓練和高階主管的示範在當中就扮演了關鍵的角色。否則到頭來，這些制度、辦法與專案計畫，終會淪為被歸檔在角落的文件，或者只是被拿來對外塑造形象或爭取獎項與認證之資料。
五、人力資源觀感 HR Climate
當組織高層對於人力資源管理有明確的理念、制訂明確的人力資源政策，依政策目標和人力策略，擬定相互環扣的制度辦法，並在日常人資管理實務中落實後，還要檢視組織內部的同仁如何看待這一切及其對他們的影響。換成學術名詞，它包括在組織氣候 organizational climate(有人稱之為組織氛圍)中。若這樣的理念、政策、制度和實務，對同仁而言無法創造任何有意義的感受或刺激，自然無法引導行為的改變，更不用談是否能因此而提升工作績效和組織效能了。
隨著傳統的人事行政到人力資源管理，革新到今天的策略性人力資源管理，無非是相信組織能透過有效的人力資源管理系統，來提升組織效能，繼而發揮最佳的人力資本報酬率。因而，有許多組織紛紛引入顧問團隊，為自己的組織打造出最新的人力資源管理系統。試圖直接導入許多標竿企業所採用的人力資源制度(往往被稱作是人力資源最佳實務)，其結果往往以失敗收場，在此所稱之失敗，就是沒有對組織效能產生正向關聯的提升。
其理由在於改變任何一塊人力資源管理功能與制度，都會促動人力資源管理系統的改變。而組織高層對於人力資源管理的理念，必然是第一須釐清的要務，否則很難達到專案預期效果。常常發現，許多組織所推導的人資專案背後的精神或假設前提與高層主管的人力資源理念，根本是南轅北轍，在沒有改變他們的價值觀和觀念之前，又如何期待能得到高階主管的全力支持？
其次，有了理念，人力資源政策是否能支援總公司和事業單位的策略，也必須預先規劃，其規劃的內容更不能只從人資單一功能的角度切入，而須做全盤系統性的思考，同時考量人力資源的基礎建設(例如工作分析、工作評價、職能模型、人力資源資訊系統)、任用管理、薪酬管理、績效管理、訓練發展、員工關係、職涯管理及國際人資管理之間的相互關係和環扣性，並在組織資源的限制下，達成支援組織策略目標的手段。
緊接著，才能有效地選擇、規劃和導入各項合適的人力資源制度和專案，並定出專案先後優先順序。在這個階段啟動前，對於HR內部人員的調整、汰換及外部廠商和專家顧問的選擇(可參酌如何辨視人力資源管理的專家)，也是成敗的重要關鍵，因為錯誤的規劃(沒有做對的事)，往往比沒有把事業做對，所付出的代價還高。
有許多組織經常為了導入所謂標竿企業的HR最佳實務，花了許多錢委請顧問公司或教授，直接移植人家的人力資源制度或專案，但忽略這些最佳實務背後所應環扣的人力資源理念與政策(由於每個組織都不可能長得一樣，縱使相同的理念與政策，也不盡然應該用相同的制度組合去執行)，沒有考慮組織上下是否有執行這些制度的實務能力，甚者，還會面臨選、育、用、留制度間無法連結，不是少了配套方案，就是出現相互矛盾的制度設計？
例如採用強迫排名(Forced Ranking)的績效管理與員工發展制度，卻採用低差異化的薪酬分配原則？想要吸引與留置策略性職系或關鍵職務的人才，薪資定位卻統一採用P50？導入工作評價的職位評等系統，但在各職位人員的任用上卻依年資而非職能或資格條件？導入職能本位的訓練發展制度，卻沒有分析職能與工作績效間的關聯性？引入績效導向或職能本位的任用和薪酬制度，員工關係卻強調人人平等？如此一來，不但無法提升組織績效，反而徒浪費公司許多有形與無形成本。
最後，不要忘了，人力資源制度大部份都是要靠非人資單位的主管和同仁去執行。因此，除了高層的支持外，新制度和專案導入最重要的就是內部行銷和教育訓練，讓大部份主管與同仁了解為什麼要做這些改變、認同這樣改變、並願意學習和落實，而這往往須借助組織發展與變革的技巧。當人力資源制度能被有效落實，人力資源實務才能讓同仁真正感受到它的存在而非口號，產生所期望的人力資源觀感和行為改變，繼而提升組織效能，甚至倒頭來強化或修正高階主管對人力資源管理的理念，這樣的人力資源管理系統方具有策略性的意義和價值。
誠然，策略性人力資源管理就是有架構地去管理與整合「人力資源管理系統」的五個層次，成功與否，端視該系統是否得以提升組織效能。無論基於實務運作或學術研究，影響人力資源管理系統的成功因素極多，從人力資源理念，政策、制度、實務和觀感，當中各層次內或層次間的交互關係，都會影響成敗。不應貿然驟下結論，認為什麼一定是HR最佳實務，或什麼一定是沒有成效的HR方案。
在建議人家或自行決定導入HR最佳實務前，請先檢視一下他/你們家的人力資源管理系統是否適合這樣的制度或專案？煩請再次牢記，任何一項新的人資制度與專案所牽動到的，必然會是整體性的管理系統。而影響人力資源制度和專案成敗的關鍵，也必然是人力資源管理系統，而非制度或專案本身。為了要達到預期效果(提升組織效能)，改了一個HR制度，可能連整個HR管理系統，甚至連HR資訊系統都要跟著改變，尤有甚者，還要發動組織變革？此時，就要好好評估這樣的專案是否符合成本效益？搗亂還是導正？就看能否在預定的期限內提升組織績效與效能了！
至於組織效能如何評估，學術界仍莫衷一是。但在執行上，可藉由平衡計分卡的觀點，回頭檢視人力資源政策和組織營運策略之間的因果關係，推論出人力資源政策如何影響內部流程的創新或改善？這樣的內部流程能節省多少成本？或者是否得以強化行銷策略來吸引與滿足目標客戶？繼而提升多少財務面的績效表現？每個階段都可以設計衡量指標，來當作對組織效能影響的專案里程碑！
或許有人問，如何檢視這之間的因果關係？組織效能的改善可能來自於大環境或其它因素的影響，跟新制度之間並沒什麼關聯性。這樣的問題有二種解法，第一個就是盡可能蒐集可量化的因子，比照縱貫性研究方法，利用結構方程之統計模型去證明；第二個還是來自最初人力資源政策在擬定時的邏輯，是否明確清晰描繪出其對組織營運策略的直接與間接性的因果關係，即便只是假設，只要合理，用簡單的指標和統計方式，同樣具說服力！
參考文獻：
Arthur, J.B. & Boyles, T. (2007). Validating the human resource system structure: A levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review, 17, 77-92.
Becker,B.E., Huselid,M.A., & Ulrich,D.(2001). The HR Scorecard. Harvard Business School Press. (中譯本)
Fitz-enz, J. (2001). How to Measure Human Resource Management. McGraw-Hill.
Huselid,M.A., Becker,B.E., & Beatty,R.W.(2005). The Workforce Scorecard. Harvard Business School Press.
什麼是策略性人力資源管理系統？如何從策略性人力資源管理和系統性的觀點來思考、規劃、導入與執行人力資源最佳實務？如何判斷這樣的專案是搗亂還是導正？
整理：孫弘岳
策略性人力資源管理與一般人力資源管理間最大的差異在於，如何透過整合性的選、育、用、留之管理哲學、政策、制度、實作與氛圍，來提升組織效能organizational effectiveness (即組織各層面的目標達成度)，而非強調某人力資源管理功能或方案與員工績效或行為之間的關係。
因此，策略性人力資源管理，所思考與規劃的是整體性人力資源管理系統(Human Resource Management System)，它屬於組織層次的議題，而非個體層次的議題。在此所稱之人力資源管理系統，係指整體性人力資源管理運作的投入、流程、產出與回饋，而非指人力資源資訊系統(Human Resource Information System, HRIS)。而策略性人力資源管理系統的架構，包括五個層次：
一、人力資源理念 HR Principles
也就是組織內對於如何管理人力資源與人力資本的基本信念和價值觀，尤其是組織文化和高階主管對人力資源管理的理念與看法。包括驅動員工績效的因子是什麼？如何分配組織資源和獎酬到員工身上的原則？例如爭權奪利真英雄？精英主義與平等主義？績效導向與和諧導向？年資與才能熟重？人力資源單位扮演的角色是什麼？
二、人力資源政策 HR Policies
當有了明確的人資理念後，結合總公司和事業單位策略，理應導引出組織整體的人力資源政策(有人喜歡稱作人力資源策略)，也就是公司人力選, 育, 用, 留制度規劃和執行的最高指導原則。例如任用市場上最優秀的人才？成為媒體評鑑最受歡迎的雇主？成為培訓產業人才的搖籃？每年淘汰固定比例的員工？維持健康的流動率？用低工資成本提高人員生產力？最佳標竿的人資單位？...等
三、人力資源制度 HR Programs
為了達成人資政策下的各項目標，就要依單位或職系區分，擬定選、育、用、留的制度辦法、管理工具或特定的專案計畫。例如實施儲備幹部計畫、績效/職能給薪制度、強迫排名制度、360度回饋、員工提案、人資組織與工作設計等措施。其重點在於各項辦法、遊戲規則和專案間是否相互環扣，並達成人資政策下的目標。
四、人力資源實務 HR Practices
人資制度、辦法訂出來或啟動某些HR專案是一回事，有沒有被落實執行又是另一回事，人資實務所談的就是制度的執行力。而這樣的執行力往往與組織各階主管(尤其是基層主管)及同仁對於這些制度的了解、認同和相關知識技能有很大的關係。因此，溝通宣導(含內部行銷)、教育訓練和高階主管的示範在當中就扮演了關鍵的角色。否則到頭來，這些制度、辦法與專案計畫，終會淪為被歸檔在角落的文件，或者只是被拿來對外塑造形象或爭取獎項與認證之資料。
五、人力資源觀感 HR Climate
當組織高層對於人力資源管理有明確的理念、制訂明確的人力資源政策，依政策目標和人力策略，擬定相互環扣的制度辦法，並在日常人資管理實務中落實後，還要檢視組織內部的同仁如何看待這一切及其對他們的影響。換成學術名詞，它包括在組織氣候 organizational climate(有人稱之為組織氛圍)中。若這樣的理念、政策、制度和實務，對同仁而言無法創造任何有意義的感受或刺激，自然無法引導行為的改變，更不用談是否能因此而提升工作績效和組織效能了。
隨著傳統的人事行政到人力資源管理，革新到今天的策略性人力資源管理，無非是相信組織能透過有效的人力資源管理系統，來提升組織效能，繼而發揮最佳的人力資本報酬率。因而，有許多組織紛紛引入顧問團隊，為自己的組織打造出最新的人力資源管理系統。試圖直接導入許多標竿企業所採用的人力資源制度(往往被稱作是人力資源最佳實務)，其結果往往以失敗收場，在此所稱之失敗，就是沒有對組織效能產生正向關聯的提升。
其理由在於改變任何一塊人力資源管理功能與制度，都會促動人力資源管理系統的改變。而組織高層對於人力資源管理的理念，必然是第一須釐清的要務，否則很難達到專案預期效果。常常發現，許多組織所推導的人資專案背後的精神或假設前提與高層主管的人力資源理念，根本是南轅北轍，在沒有改變他們的價值觀和觀念之前，又如何期待能得到高階主管的全力支持？
其次，有了理念，人力資源政策是否能支援總公司和事業單位的策略，也必須預先規劃，其規劃的內容更不能只從人資單一功能的角度切入，而須做全盤系統性的思考，同時考量人力資源的基礎建設(例如工作分析、工作評價、職能模型、人力資源資訊系統)、任用管理、薪酬管理、績效管理、訓練發展、員工關係、職涯管理及國際人資管理之間的相互關係和環扣性，並在組織資源的限制下，達成支援組織策略目標的手段。
緊接著，才能有效地選擇、規劃和導入各項合適的人力資源制度和專案，並定出專案先後優先順序。在這個階段啟動前，對於HR內部人員的調整、汰換及外部廠商和專家顧問的選擇(可參酌如何辨視人力資源管理的專家)，也是成敗的重要關鍵，因為錯誤的規劃(沒有做對的事)，往往比沒有把事業做對，所付出的代價還高。
有許多組織經常為了導入所謂標竿企業的HR最佳實務，花了許多錢委請顧問公司或教授，直接移植人家的人力資源制度或專案，但忽略這些最佳實務背後所應環扣的人力資源理念與政策(由於每個組織都不可能長得一樣，縱使相同的理念與政策，也不盡然應該用相同的制度組合去執行)，沒有考慮組織上下是否有執行這些制度的實務能力，甚者，還會面臨選、育、用、留制度間無法連結，不是少了配套方案，就是出現相互矛盾的制度設計？
例如採用強迫排名(Forced Ranking)的績效管理與員工發展制度，卻採用低差異化的薪酬分配原則？想要吸引與留置策略性職系或關鍵職務的人才，薪資定位卻統一採用P50？導入工作評價的職位評等系統，但在各職位人員的任用上卻依年資而非職能或資格條件？導入職能本位的訓練發展制度，卻沒有分析職能與工作績效間的關聯性？引入績效導向或職能本位的任用和薪酬制度，員工關係卻強調人人平等？如此一來，不但無法提升組織績效，反而徒浪費公司許多有形與無形成本。
最後，不要忘了，人力資源制度大部份都是要靠非人資單位的主管和同仁去執行。因此，除了高層的支持外，新制度和專案導入最重要的就是內部行銷和教育訓練，讓大部份主管與同仁了解為什麼要做這些改變、認同這樣改變、並願意學習和落實，而這往往須借助組織發展與變革的技巧。當人力資源制度能被有效落實，人力資源實務才能讓同仁真正感受到它的存在而非口號，產生所期望的人力資源觀感和行為改變，繼而提升組織效能，甚至倒頭來強化或修正高階主管對人力資源管理的理念，這樣的人力資源管理系統方具有策略性的意義和價值。
誠然，策略性人力資源管理就是有架構地去管理與整合「人力資源管理系統」的五個層次，成功與否，端視該系統是否得以提升組織效能。無論基於實務運作或學術研究，影響人力資源管理系統的成功因素極多，從人力資源理念，政策、制度、實務和觀感，當中各層次內或層次間的交互關係，都會影響成敗。不應貿然驟下結論，認為什麼一定是HR最佳實務，或什麼一定是沒有成效的HR方案。
在建議人家或自行決定導入HR最佳實務前，請先檢視一下他/你們家的人力資源管理系統是否適合這樣的制度或專案？煩請再次牢記，任何一項新的人資制度與專案所牽動到的，必然會是整體性的管理系統。而影響人力資源制度和專案成敗的關鍵，也必然是人力資源管理系統，而非制度或專案本身。為了要達到預期效果(提升組織效能)，改了一個HR制度，可能連整個HR管理系統，甚至連HR資訊系統都要跟著改變，尤有甚者，還要發動組織變革？此時，就要好好評估這樣的專案是否符合成本效益？搗亂還是導正？就看能否在預定的期限內提升組織績效與效能了！
至於組織效能如何評估，學術界仍莫衷一是。但在執行上，可藉由平衡計分卡的觀點，回頭檢視人力資源政策和組織營運策略之間的因果關係，推論出人力資源政策如何影響內部流程的創新或改善？這樣的內部流程能節省多少成本？或者是否得以強化行銷策略來吸引與滿足目標客戶？繼而提升多少財務面的績效表現？每個階段都可以設計衡量指標，來當作對組織效能影響的專案里程碑！
或許有人問，如何檢視這之間的因果關係？組織效能的改善可能來自於大環境或其它因素的影響，跟新制度之間並沒什麼關聯性。這樣的問題有二種解法，第一個就是盡可能蒐集可量化的因子，比照縱貫性研究方法，利用結構方程之統計模型去證明；第二個還是來自最初人力資源政策在擬定時的邏輯，是否明確清晰描繪出其對組織營運策略的直接與間接性的因果關係，即便只是假設，只要合理，用簡單的指標和統計方式，同樣具說服力！
參考文獻：
Arthur, J.B. & Boyles, T. (2007). Validating the human resource system structure: A levels-based strategic HRM approach. Human Resource Management Review, 17, 77-92.
Becker,B.E., Huselid,M.A., & Ulrich,D.(2001). The HR Scorecard. Harvard Business School Press. (中譯本)
Fitz-enz, J. (2001). How to Measure Human Resource Management. McGraw-Hill.
Huselid,M.A., Becker,B.E., & Beatty,R.W.(2005). The Workforce Scorecard. Harvard Business School Press.
2009年7月1日 星期三
進行職能式面談的要件
人本企管 趙美鴻 顧問
一、職能的定義
職能是執行職位應具備的外內在能力，職能的高低，直接影響到薪資的高低。 職能的優劣，體現在執行該職位工作的品質上，也代表未來可以發展到其他職位的潛力與彈性。 由此可見，職能在人力資源管理上，是非常重要的一環。
人才是企業發展的基礎，企業由策略規劃、執行到日常管理等，都是由人來執行，而職能是定義人才重要且客觀的工具之一，因此在這競爭的環境中，建立職能體系就是建立企業的競爭優勢。
二、職能面談的目的
職能面談是在做完職能盤點之後進行，面談的項目，就是職能的項目，目的是讓主管與員工之間，對員工各項職能表現上的結果取得共識，做為人才發展、職能改善、教育訓練的主要依據。，因此首要就是要建立起職能的標準，才能進行面談。
三、建立職能的標準
職能高低代表薪資高低，職能標準當然與薪資給付標準，直接與緊密相關。 人本企管在十二年研發一套職位評價的量表，讓全公司所有的職位，不管是技術職、管理職，都用相同的評價量表衡量其職點，套上點值，就成為一套內求公平，外求競爭的薪資制度。 由職位評價的標準延伸到職能的標準，讓薪資給付、職能盤點、人才發展一脈相承、緊密相連，不但讓資源集中管理，更是一套兼具科學與實務的人力資源管理體系。
職能盤點的項目 | |
專業能力 | 所受監督 |
工作判斷 | |
決策權限 | |
審辨創新 | |
知識經驗 | |
人際 | 溝通協調 |
領導管理 | |
動機 | 組織承諾 |
積極行動 | |
服務態度 | |
信心 | 目標管理 |
自我肯定 | |
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