具體體現在“四個角度”及其因果關係方面：
首先，根據組織策略，從四個角度設置指標體系。
1.財務角度——目標是解決"股東如何看待我們"的問題。它主要考量管理者的努力是否對企業經濟收益產生了積極的作用，因此是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標主要包括收入增長指標如銷售額、利潤額，成本減少或生產率提高指標，資本利用率或投資策略指標等，由於財務資料是有效管理企業的重要因素，因此財務目標大多是管理者優先考慮的目標。
2.顧客角度——目標是解決"顧客如何看待我們?"問題。“顧客滿意度的高低是企業成敗的關鍵”，因此現代企業的活動必須以客戶價值為出發點，以顧客角度從時間(交貨週期)、品質、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度來看一個企業。顧客指標體現了企業對外界變化的反映，主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率、送貨準時率、產品退貨率、合約取消數等。
3.內部業務流程角度——目標是解決"我們擅長什麼?"問題。它反映企業內部效率，關注導致企業整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。主要指標有：（1）評價企業創新能力的指標，如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例等；（2）評價企業生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的品質、產品和服務的成本等；（3）評價企業售後服務績效的指標，如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售後服務的一次成功率、客戶付款的時間等。
4.學習與成長角度——目標是解決“我們是在進步嗎?”問題。它將注意力引向企業未來成功的基礎，涉及人員、資訊系統和市場創新等問題，評估企業獲得持續發展能力的情況，主要包括：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數等；（2）評價企業資訊能力的指標，如資訊覆蓋率、資訊系統反映的時間、當前可能取得的資訊與期望所需要的資訊的比例等；（3）評價激勵、授權與協作的指標，如員工所提建議的數量、所採納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。根據指標彼此的“因果關係”形成相輔相成的鏈條，並以兼顧四方面的“平衡”來追求組織的整體效益和健康發展。
儘管平衡計分卡的指標各有特定的內容，但彼此並非孤立、完全割裂的，而是既常常衝突對立又密不可分的。
正如卡普蘭所言“平衡計分卡的四個維度並不是羅列，學習維度，流程維度。客戶維度、財務維度所組成的平衡計分卡既包含結果指標，也包含促成這些結果的先導性指標，並且這些指標之間存在因果關係 ”， 這種內部邏輯關係，其根本為投資者需要的財務角度，但投資收益是有一個價值產生過程的，先有員工的創新學習，企業內部管理才有優化的可能和基礎，內部管理優化後就能更好地為顧客服務，顧客認可企業的產品和服務，才進行有效消費，企業的價值才能實現，也就有了投資收益。企業發展了一步，產生新情況，又需要員工創新學習，開始下一個迴圈，由此形成一個完整、均衡的關聯指標體系。
同時，為了保障策略的有效執行，BSC在評價系統中通過因果關係鏈整合了財務指標和非財務策略指標，既包括結果指標也包括驅動指標，使其自身成為一個前向回饋的管理控制系統。各指標平衡時，產生良性互動；當某個指標片面偏離目標發生衝突時，協調、溝通、評價機制發揮作用推動財務指標與非財務指標之間，領先指標與落後指標之間，長期指標與短期指標之間，外部指標與內部指標之間達到平衡。
圖1描繪了平衡記分卡的四個角度及其相互之間的關係。
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