.CEO觀點／績效評估 問題多多

幾年前，蘋果電腦公司有位人資主管，為了要各部門主管完成部屬績效報告，用舊金山巨人隊免費門票賄賂他們；1990年代中期，軟體業者賽仕電腦（SAS）的人資主管羅素，一把火燒掉了考評表，贏得員工熱烈掌聲。

經過這許多年，績效評估還是不得人望。主管不喜歡這個差事，部屬討厭被打分數。或許這凸顯一個事實：績效評估根本沒有用。

那麼，留著這個制度有何用處？從傳統考評方式獲益最大的，不外乎顧問公司。他們不斷推出新版的評估辦法，無視績效制度本身的致命缺陷；此外就是賣績效評估軟體的軟體業者，也能大賺一筆。

為什麼績效評估無法正確評價員工的表現？普渡大學商學院教授許爾曼的研究顯示，由負責評估的主管僱用進來的員工，通常會得到較高的分數。

評估誤差的來源還包括員工的種族、性別和刻板印象等。證據顯示，主管傾向給與自己有相同社會背景的人較高分數；對於哪種人才有好表現的成見，也微妙地左右他們的看法。

在不容易制定客觀評估標準的單位中，績效評估也派不上用場。例如研發部門的成果，通常要經年累月才會顯現；再如管理職的績效表現，大多要靠其他人一起努力，個人的成績要如何評估？另外，研究指出，政治手腕較高明的員工，較易獲得高分，這也不令人意外。

績效評估宣稱可以幫助員工了解自己有哪些地方可以改進，但這也是神話。績效評估不夠頻繁，不足以提供及時回饋，反而會在員工間造成惡性競爭，降低合作意願，不利職場知識傳布。

多數人自認比別人優秀，不願被視為能力較差。無數研究顯示，大多數人認為自己無論在專業能力、談判技巧、甚至幽默感上，都比一般人技高一籌。既然績效評估讓一半的人低於平均，無疑會損傷他們的自尊心。結果就是，員工根本不承認績效評估的結果。

最大的問題是，績效評估針對的是員工個人，反而可能遮蔽公司在技術落後等制度上的缺陷，阻礙公司的發展。品管之父丹敏（W. Edwards Deming）說過，公司的表現主要來自體制的不同，而非個別員工的差異。例如豐田汽車的成功，主要就是拜其卓越的品管系統所賜，而非個別主管的功勞。

如果真的非得打考績，為減少不公平，主管應該讓評估的標準更透明和客觀，並讓更多人參與評估。（綜合外電）

【2009/10/11 經濟日報】