什麼是策略性人力資源管理系統？

轉錄於：人力資源管理的世界
什麼是策略性人力資源管理系統？如何從策略性人力資源管理和系統性的觀點來思考、規劃、導入與執行人力資源最佳實務？如何判斷這樣的專案是搗亂還是導正？


整理：孫弘岳


策略性人力資源管理與一般人力資源管理間最大的差異在於，如何透過整合性的選、育、用、留之管理哲學、政策、制度、實作與氛圍，來提升組織效能organizational effectiveness (即組織各層面的目標達成度)，而非強調某人力資源管理功能或方案與員工績效或行為之間的關係。


因此，策略性人力資源管理，所思考與規劃的是整體性人力資源管理系統(Human Resource Management System)，它屬於組織層次的議題，而非個體層次的議題。在此所稱之人力資源管理系統，係指整體性人力資源管理運作的投入、流程、產出與回饋，而非指人力資源資訊系統(Human Resource Information System, HRIS)。而策略性人力資源管理系統的架構，包括五個層次：


一、人力資源理念 HR Principles

也就是組織內對於如何管理人力資源與人力資本的基本信念和價值觀，尤其是組織文化和高階主管對人力資源管理的理念與看法。包括驅動員工績效的因子是什麼？如何分配組織資源和獎酬到員工身上的原則？例如爭權奪利真英雄？精英主義與平等主義？績效導向與和諧導向？年資與才能熟重？人力資源單位扮演的角色是什麼？


二、人力資源政策 HR Policies

當有了明確的人資理念後，結合總公司和事業單位策略，理應導引出組織整體的人力資源政策(有人喜歡稱作人力資源策略)，也就是公司人力選, 育, 用, 留制度規劃和執行的最高指導原則。例如任用市場上最優秀的人才？成為媒體評鑑最受歡迎的雇主？成為培訓產業人才的搖籃？每年淘汰固定比例的員工？維持健康的流動率？用低工資成本提高人員生產力？最佳標竿的人資單位？...等


三、人力資源制度 HR Programs

為了達成人資政策下的各項目標，就要依單位或職系區分，擬定選、育、用、留的制度辦法、管理工具或特定的專案計畫。例如實施儲備幹部計畫、績效/職能給薪制度、強迫排名制度、360度回饋、員工提案、人資組織與工作設計等措施。其重點在於各項辦法、遊戲規則和專案間是否相互環扣，並達成人資政策下的目標。


四、人力資源實務 HR Practices

人資制度、辦法訂出來或啟動某些HR專案是一回事，有沒有被落實執行又是另一回事，人資實務所談的就是制度的執行力。而這樣的執行力往往與組織各階主管(尤其是基層主管)及同仁對於這些制度的了解、認同和相關知識技能有很大的關係。因此，溝通宣導(含內部行銷)、教育訓練和高階主管的示範在當中就扮演了關鍵的角色。否則到頭來，這些制度、辦法與專案計畫，終會淪為被歸檔在角落的文件，或者只是被拿來對外塑造形象或爭取獎項與認證之資料。


五、人力資源觀感 HR Climate

當組織高層對於人力資源管理有明確的理念、制訂明確的人力資源政策，依政策目標和人力策略，擬定相互環扣的制度辦法，並在日常人資管理實務中落實後，還要檢視組織內部的同仁如何看待這一切及其對他們的影響。換成學術名詞，它包括在組織氣候 organizational climate(有人稱之為組織氛圍)中。若這樣的理念、政策、制度和實務，對同仁而言無法創造任何有意義的感受或刺激，自然無法引導行為的改變，更不用談是否能因此而提升工作績效和組織效能了。


隨著傳統的人事行政到人力資源管理，革新到今天的策略性人力資源管理，無非是相信組織能透過有效的人力資源管理系統，來提升組織效能，繼而發揮最佳的人力資本報酬率。因而，有許多組織紛紛引入顧問團隊，為自己的組織打造出最新的人力資源管理系統。試圖直接導入許多標竿企業所採用的人力資源制度(往往被稱作是人力資源最佳實務)，其結果往往以失敗收場，在此所稱之失敗，就是沒有對組織效能產生正向關聯的提升。


其理由在於改變任何一塊人力資源管理功能與制度，都會促動人力資源管理系統的改變。而組織高層對於人力資源管理的理念，必然是第一須釐清的要務，否則很難達到專案預期效果。常常發現，許多組織所推導的人資專案背後的精神或假設前提與高層主管的人力資源理念，根本是南轅北轍，在沒有改變他們的價值觀和觀念之前，又如何期待能得到高階主管的全力支持？


其次，有了理念，人力資源政策是否能支援總公司和事業單位的策略，也必須預先規劃，其規劃的內容更不能只從人資單一功能的角度切入，而須做全盤系統性的思考，同時考量人力資源的基礎建設(例如工作分析、工作評價、職能模型、人力資源資訊系統)、任用管理、薪酬管理、績效管理、訓練發展、員工關係、職涯管理及國際人資管理之間的相互關係和環扣性，並在組織資源的限制下，達成支援組織策略目標的手段。


緊接著，才能有效地選擇、規劃和導入各項合適的人力資源制度和專案，並定出專案先後優先順序。在這個階段啟動前，對於HR內部人員的調整、汰換及外部廠商和專家顧問的選擇(可參酌如何辨視人力資源管理的專家)，也是成敗的重要關鍵，因為錯誤的規劃(沒有做對的事)，往往比沒有把事業做對，所付出的代價還高。

有許多組織經常為了導入所謂標竿企業的HR最佳實務，花了許多錢委請顧問公司或教授，直接移植人家的人力資源制度或專案，但忽略這些最佳實務背後所應環扣的人力資源理念與政策(由於每個組織都不可能長得一樣，縱使相同的理念與政策，也不盡然應該用相同的制度組合去執行)，沒有考慮組織上下是否有執行這些制度的實務能力，甚者，還會面臨選、育、用、留制度間無法連結，不是少了配套方案，就是出現相互矛盾的制度設計？

例如採用強迫排名(Forced Ranking)的績效管理與員工發展制度，卻採用低差異化的薪酬分配原則？想要吸引與留置策略性職系或關鍵職務的人才，薪資定位卻統一採用P50？導入工作評價的職位評等系統，但在各職位人員的任用上卻依年資而非職能或資格條件？導入職能本位的訓練發展制度，卻沒有分析職能與工作績效間的關聯性？引入績效導向或職能本位的任用和薪酬制度，員工關係卻強調人人平等？如此一來，不但無法提升組織績效，反而徒浪費公司許多有形與無形成本。


最後，不要忘了，人力資源制度大部份都是要靠非人資單位的主管和同仁去執行。因此，除了高層的支持外，新制度和專案導入最重要的就是內部行銷和教育訓練，讓大部份主管與同仁了解為什麼要做這些改變、認同這樣改變、並願意學習和落實，而這往往須借助組織發展與變革的技巧。當人力資源制度能被有效落實，人力資源實務才能讓同仁真正感受到它的存在而非口號，產生所期望的人力資源觀感和行為改變，繼而提升組織效能，甚至倒頭來強化或修正高階主管對人力資源管理的理念，這樣的人力資源管理系統方具有策略性的意義和價值。


誠然，策略性人力資源管理就是有架構地去管理與整合「人力資源管理系統」的五個層次，成功與否，端視該系統是否得以提升組織效能。無論基於實務運作或學術研究，影響人力資源管理系統的成功因素極多，從人力資源理念，政策、制度、實務和觀感，當中各層次內或層次間的交互關係，都會影響成敗。不應貿然驟下結論，認為什麼一定是HR最佳實務，或什麼一定是沒有成效的HR方案。

在建議人家或自行決定導入HR最佳實務前，請先檢視一下他/你們家的人力資源管理系統是否適合這樣的制度或專案？煩請再次牢記，任何一項新的人資制度與專案所牽動到的，必然會是整體性的管理系統。而影響人力資源制度和專案成敗的關鍵，也必然是人力資源管理系統，而非制度或專案本身。為了要達到預期效果(提升組織效能)，改了一個HR制度，可能連整個HR管理系統，甚至連HR資訊系統都要跟著改變，尤有甚者，還要發動組織變革？此時，就要好好評估這樣的專案是否符合成本效益？搗亂還是導正？就看能否在預定的期限內提升組織績效與效能了！

至於組織效能如何評估，學術界仍莫衷一是。但在執行上，可藉由平衡計分卡的觀點，回頭檢視人力資源政策和組織營運策略之間的因果關係，推論出人力資源政策如何影響內部流程的創新或改善？這樣的內部流程能節省多少成本？或者是否得以強化行銷策略來吸引與滿足目標客戶？繼而提升多少財務面的績效表現？每個階段都可以設計衡量指標，來當作對組織效能影響的專案里程碑！

或許有人問，如何檢視這之間的因果關係？組織效能的改善可能來自於大環境或其它因素的影響，跟新制度之間並沒什麼關聯性。這樣的問題有二種解法，第一個就是盡可能蒐集可量化的因子，比照縱貫性研究方法，利用結構方程之統計模型去證明；第二個還是來自最初人力資源政策在擬定時的邏輯，是否明確清晰描繪出其對組織營運策略的直接與間接性的因果關係，即便只是假設，只要合理，用簡單的指標和統計方式，同樣具說服力！



參考文獻：


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